这是一家自上市以来就备受机构投资者青睐的医疗机构，前十大外部股东历来被各家基金所占据。
一方面，虽然它曾因 “封刀门”引起市场的担忧，但是经过一年恢复后，公司业绩重新爬升；另一方面，它是并购快枪手，三年以来成功把11家医院纳入囊中，最近成功收购了国有的宁波光明眼病医院。
它就是国内家也是一家IPO上市的医疗机构，爱尔眼科（300015，SZ）。
拐点确立，业绩复苏
2013年7月13日，爱尔眼科发布上半年业绩预告，公司净利润同比增长10%~15%。如果考虑到新建医院的亏损对利润总额的影响，二季度收入增速应当在20%以上，公司重回发展快车道。
上市满三年的创业板公司中，爱尔眼科是为数不多的连续保持增长的公司之一。“封刀门”被列入为去年股市10大“黑天鹅”事件。受其影响，爱尔眼科在2012年度增速短时放缓，但实际上在今年一季度已经出现了探底回升的迹象，一季度营业收入增长16.59%，净利润增长2.38%。
“去年的事件影响了发展速度，但验证了公司的抗风险能力，也强化了危机意识，促进公司加快全眼科均衡发展。就像赛车需要保养和维护一样，公司经过短暂的调整、排查隐患，正以崭新的面貌重新提速。”爱尔眼科董秘吴士君博士如是比喻。
孟子曰：行有不得者，皆反求诸己，其身正而天下归之。爱尔眼科逆风飞扬的支点在哪里？
定位、品牌和管理
“爱尔眼科，共享全球眼科智慧。”这是爱尔眼科最近提出的未来发展品牌定位。据公司董事长陈邦解释，面对不断增长的多层次的医疗需求，爱尔眼科必须与时俱进，不断引进和发展国际进的眼科医疗技术，使患者享受质的就医服务。之所以提升定位，一方面是因为公司已经在技术、人才、管理、服务等方面具备了较好的基础条件，进一步发展客观上需要更高的定位和追求；另一方面，作为医疗机构，爱尔眼科有义务使国人共享全球的技术成果，这是医疗机构的社会责任。
相对于国内同行，爱尔眼科实属后来者，能够迅速脱颖而出的一个重要原因是坚持统一品牌，坚持标准化的管理模式和技术标准，这为民营医院的发展提供了示范。吴士君称，“民营医院的发展模式各不相同，有些旗下每家医院的品牌各不相同，好处是可以实现品牌风险隔离，但要提高品牌知名度就比较困难。爱尔眼科统一品牌，这就要求做好管理体系、服务标准、人才储备等基础性工作，否则品牌就会失去支撑。”吴士君坦承，这些“冰山”之下的基础工作没有捷径可言，把这些“细活”做好了，连锁复制就容易了。从另一个角度说，这就是竞争者难以模仿的核心竞争力。
爱尔眼科连锁经营的优势近年来已经逐步体现，不少民营医院纷纷前来取经。在新医改鼓励多元办医的背景下，国家支持有技术、有特色、有品牌的医疗机构率先发展。显然，爱尔眼科的发展模式暗合了未来的政策导向。
均衡发展，规模经济
“公司已经具备全眼科发展的条件，因此要在拓展网络广度的同时，扩展业务宽度，提升技术高度，实现业务全面均衡发展，多引擎提供持续增长动力。”陈邦表示。
爱尔眼科的白内障、眼底病、青光眼、视光学等业务始终保持快速增长。其中公司着力培育的战略业务——视光业务，也在去年为公司带来2.7亿元营收，同比增长42.45%。在欧美国家，验光配镜都需要根据医生的处方进行。爱尔眼科提出，下一步通过视光门诊部模式的探索创新，发挥医疗背景的技术优势，视光业务有望成为大业务，营收占比有望逐步提高到20%~30%以上。
长期跟踪爱尔眼科的中投证券研究员余文心认为，全眼科业务带来的规模效应将使得公司各项业务毛利率逐渐提高。“从经营成本结构上来看，公司主要成本为直接医用材料成本、医护人工成本、房租、医疗设备折旧、摊销等固定费用，随着业务量和营业收入的不断增加，单位成本会相应摊薄，同时销售费用随着品牌影响提高而趋于降低。医疗服务行业是时间带来收入的行业，投资者不能仅看单月报表数据，要认识到公司的长期价值所在。”
地市级医院大有可为
三级连锁模式是爱尔眼科独创的商业模式，极具中国特色。对公司而言，可以实现医疗资源在各级医院之间共享，提高资源利用率；而对患者来说，可以享受到双向转诊和会诊等服务，让高级专家就近诊疗疑难杂症。
目前，爱尔在湖南地区已基本覆盖到地市级。“在省会医院具备较大的规模和影响力之后，就可以乘势而下，布局地市级医院了”。吴士君表示，“从衡阳、株洲两家医院的经验来看，地市级医院用七八年时间可以达到5000万元的收入规模。地市级医院收入达到1500万元，一般就开始贡献利润了。”
然而，曾有业内人士担忧，通过近年来快速扩张和并购项目，新建医院要在开业当年将开办费一次性摊销，还要发生一定的市场拓展费用，从而影响公司短期利润。
对此，陈邦在年度业绩说明会上表示，公司将继续坚持内生增长和外延发展双轮驱动的发展策略，推进战略布局，实现稳健增长。今明两年适当控制扩张节奏，花大力气提高医院的精细化管理，降低新医院盈亏平衡点。再过一两年的时间，前几年的新医院逐步贡献利润，集团的承载能力就更强了，所以公司仍在积极储备项目，在保持盈利水平的同时不放过重要的发展机会。
然而，爱尔眼科的野心并不仅仅局限于地级网点，公司还在探索触角下沉到县级市场的可行性。吴士君透露，医改“十二五”规划要求医保向基层倾斜，“大病不出县”，爱尔眼科将顺应这一政策大势，适时将连锁模式向基层延伸，提高患者就医可及性、便利性。
抓住人才核心要素
2013年5月15日，中南大学爱尔眼科学院正式成立，学院每年可以培养40名眼科硕士、博士研究生，标志着爱尔眼科实现了临床、教学、科研、防盲一体化，完全融入了医疗行业的主流。
“爱尔学院是公司发展史上的又一个里程碑。如果说上市打通了资本通道，学院则开启了高端人才通道，为公司引进国内外人才和培养高素质后备人才铺平了道路。”陈邦表示，“过去体制内的专家教授要想到民营医院工作的话，就得放弃体制内的学术身份，但现在依托爱尔眼科学院，完全消除了后顾之忧。”
事实上，早在2004年，爱尔眼科就提出了外部引进与内部培养相结合的人才战略。吴士君称，“这项战略已经进入收获期，近年来自身培养的很多骨干人才支撑了新建医院的建设，新医院的成立又为中青年人才提供了更大的发展平台，两者逐步形成了良性循环。”同时，爱尔始终重视内部培训，去年共培训各类管理人员420余人次，对外送培医疗技术人员300余人次，开展医护技人员专业培训约4500余人次、内部培训达25000余人次。
让所有人享受眼健康的权利
爱尔眼科常年开展大量社区义诊、慈善公益活动，帮助患者降低可避免盲的风险。2012年，爱尔眼科防盲筛查次数达1.7万，筛查宣教人数达85万。集团全年共开展手术近20万台，其中，针对困难群体开展的减费或免费手术近3万台。
“医疗机构不能把盈利作为目的，否则就是缘木求鱼。但我们的公益活动不是简单的一次性捐款，而是建立了可持续发展的机制。”吴士君解释道，近年来国家不断提高医保报销水平，但仍有不少患者承担不起自负部分的费用。公司会减免部分费用，通过提高效率内部消化，或者通过高毛利的业务给予补偿。同时，“我们也联合慈善基金会、工会、残联等机构，由一家担变为多家抬，这样，公益慈善活动就可以持续了。这些公益行动放大了公司的患者基础和品牌口碑，使爱尔眼科得以在群众中深深扎根。”谈到公司坚持的爱心文化，吴士君十分自豪。
“爱尔眼科虽然是后起之秀，但我们一直在努力开拓，为增进公众的眼健康福祉而不断奋斗，使所有人，无论贫富贵贱，都能享受到眼健康的权利。这是爱尔眼科的梦想，亦是爱的梦想。”董事长陈邦在2012年社会责任报告中写下这样的话。
“跟同行比，我们很有信心，但是我们的目标是不断超越自己，爱尔眼科必须努力不懈，因为患者在期待。”陈邦如是说。