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坐看云起,爱尔眼科重上高速路

时间:2013-07-15 来源: 爱尔眼科

      这是一家自上市以来就备受机构投资者青睐的医疗机构,前十大外部股东历来被各家基金所占据。
 
      这也是一家版图急速扩张的公司,连锁网点从上市之初的19家增长到如今的48家,触角已蔓延至全国23个省、直辖市。
 
一方面,虽然它曾因 “封刀门”引起市场的担忧,但是经过一年恢复后,公司业绩重新爬升;另一方面,它是并购快枪手,三年以来成功把11家医院纳入囊中,最近成功收购了国有的宁波光明眼病医院。
 
       它就是国内家也是一家IPO上市的医疗机构,爱尔眼科(300015,SZ)。
 
拐点确立,业绩复苏
 
       2013年7月13日,爱尔眼科发布上半年业绩预告,公司净利润同比增长10%~15%。如果考虑到新建医院的亏损对利润总额的影响,二季度收入增速应当在20%以上,公司重回发展快车道。
 
       上市满三年的创业板公司中,爱尔眼科是为数不多的连续保持增长的公司之一。“封刀门”被列入为去年股市10大“黑天鹅”事件。受其影响,爱尔眼科在2012年度增速短时放缓,但实际上在今年一季度已经出现了探底回升的迹象,一季度营业收入增长16.59%,净利润增长2.38%。
 
       “去年的事件影响了发展速度,但验证了公司的抗风险能力,也强化了危机意识,促进公司加快全眼科均衡发展。就像赛车需要保养和维护一样,公司经过短暂的调整、排查隐患,正以崭新的面貌重新提速。”爱尔眼科董秘吴士君博士如是比喻。
 
       孟子曰:行有不得者,皆反求诸己,其身正而天下归之。爱尔眼科逆风飞扬的支点在哪里?
 
定位、品牌和管理
 
       “爱尔眼科,共享全球眼科智慧。”这是爱尔眼科最近提出的未来发展品牌定位。据公司董事长陈邦解释,面对不断增长的多层次的医疗需求,爱尔眼科必须与时俱进,不断引进和发展国际进的眼科医疗技术,使患者享受质的就医服务。之所以提升定位,一方面是因为公司已经在技术、人才、管理、服务等方面具备了较好的基础条件,进一步发展客观上需要更高的定位和追求;另一方面,作为医疗机构,爱尔眼科有义务使国人共享全球的技术成果,这是医疗机构的社会责任。
 
       相对于国内同行,爱尔眼科实属后来者,能够迅速脱颖而出的一个重要原因是坚持统一品牌,坚持标准化的管理模式和技术标准,这为民营医院的发展提供了示范。吴士君称,“民营医院的发展模式各不相同,有些旗下每家医院的品牌各不相同,好处是可以实现品牌风险隔离,但要提高品牌知名度就比较困难。爱尔眼科统一品牌,这就要求做好管理体系、服务标准、人才储备等基础性工作,否则品牌就会失去支撑。”吴士君坦承,这些“冰山”之下的基础工作没有捷径可言,把这些“细活”做好了,连锁复制就容易了。从另一个角度说,这就是竞争者难以模仿的核心竞争力。
 
       爱尔眼科连锁经营的优势近年来已经逐步体现,不少民营医院纷纷前来取经。在新医改鼓励多元办医的背景下,国家支持有技术、有特色、有品牌的医疗机构率先发展。显然,爱尔眼科的发展模式暗合了未来的政策导向。
 
均衡发展,规模经济
 
       “公司已经具备全眼科发展的条件,因此要在拓展网络广度的同时,扩展业务宽度,提升技术高度,实现业务全面均衡发展,多引擎提供持续增长动力。”陈邦表示。
 
        爱尔眼科的白内障、眼底病、青光眼、视光学等业务始终保持快速增长。其中公司着力培育的战略业务——视光业务,也在去年为公司带来2.7亿元营收,同比增长42.45%。在欧美国家,验光配镜都需要根据医生的处方进行。爱尔眼科提出,下一步通过视光门诊部模式的探索创新,发挥医疗背景的技术优势,视光业务有望成为大业务,营收占比有望逐步提高到20%~30%以上。
 
        长期跟踪爱尔眼科的中投证券研究员余文心认为,全眼科业务带来的规模效应将使得公司各项业务毛利率逐渐提高。“从经营成本结构上来看,公司主要成本为直接医用材料成本、医护人工成本、房租、医疗设备折旧、摊销等固定费用,随着业务量和营业收入的不断增加,单位成本会相应摊薄,同时销售费用随着品牌影响提高而趋于降低。医疗服务行业是时间带来收入的行业,投资者不能仅看单月报表数据,要认识到公司的长期价值所在。”
 
地市级医院大有可为
 
       三级连锁模式是爱尔眼科独创的商业模式,极具中国特色。对公司而言,可以实现医疗资源在各级医院之间共享,提高资源利用率;而对患者来说,可以享受到双向转诊和会诊等服务,让高级专家就近诊疗疑难杂症。
 
        目前,爱尔在湖南地区已基本覆盖到地市级。“在省会医院具备较大的规模和影响力之后,就可以乘势而下,布局地市级医院了”。吴士君表示,“从衡阳、株洲两家医院的经验来看,地市级医院用七八年时间可以达到5000万元的收入规模。地市级医院收入达到1500万元,一般就开始贡献利润了。”
 
       然而,曾有业内人士担忧,通过近年来快速扩张和并购项目,新建医院要在开业当年将开办费一次性摊销,还要发生一定的市场拓展费用,从而影响公司短期利润。
 
       对此,陈邦在年度业绩说明会上表示,公司将继续坚持内生增长和外延发展双轮驱动的发展策略,推进战略布局,实现稳健增长。今明两年适当控制扩张节奏,花大力气提高医院的精细化管理,降低新医院盈亏平衡点。再过一两年的时间,前几年的新医院逐步贡献利润,集团的承载能力就更强了,所以公司仍在积极储备项目,在保持盈利水平的同时不放过重要的发展机会。
 
       然而,爱尔眼科的野心并不仅仅局限于地级网点,公司还在探索触角下沉到县级市场的可行性。吴士君透露,医改“十二五”规划要求医保向基层倾斜,“大病不出县”,爱尔眼科将顺应这一政策大势,适时将连锁模式向基层延伸,提高患者就医可及性、便利性。
 
抓住人才核心要素
 
        2013年5月15日,中南大学爱尔眼科学院正式成立,学院每年可以培养40名眼科硕士、博士研究生,标志着爱尔眼科实现了临床、教学、科研、防盲一体化,完全融入了医疗行业的主流。
 
        “爱尔学院是公司发展史上的又一个里程碑。如果说上市打通了资本通道,学院则开启了高端人才通道,为公司引进国内外人才和培养高素质后备人才铺平了道路。”陈邦表示,“过去体制内的专家教授要想到民营医院工作的话,就得放弃体制内的学术身份,但现在依托爱尔眼科学院,完全消除了后顾之忧。”
 
       事实上,早在2004年,爱尔眼科就提出了外部引进与内部培养相结合的人才战略。吴士君称,“这项战略已经进入收获期,近年来自身培养的很多骨干人才支撑了新建医院的建设,新医院的成立又为中青年人才提供了更大的发展平台,两者逐步形成了良性循环。”同时,爱尔始终重视内部培训,去年共培训各类管理人员420余人次,对外送培医疗技术人员300余人次,开展医护技人员专业培训约4500余人次、内部培训达25000余人次。
 
让所有人享受眼健康的权利
 
       爱尔眼科常年开展大量社区义诊、慈善公益活动,帮助患者降低可避免盲的风险。2012年,爱尔眼科防盲筛查次数达1.7万,筛查宣教人数达85万。集团全年共开展手术近20万台,其中,针对困难群体开展的减费或免费手术近3万台。
 
       “医疗机构不能把盈利作为目的,否则就是缘木求鱼。但我们的公益活动不是简单的一次性捐款,而是建立了可持续发展的机制。”吴士君解释道,近年来国家不断提高医保报销水平,但仍有不少患者承担不起自负部分的费用。公司会减免部分费用,通过提高效率内部消化,或者通过高毛利的业务给予补偿。同时,“我们也联合慈善基金会、工会、残联等机构,由一家担变为多家抬,这样,公益慈善活动就可以持续了。这些公益行动放大了公司的患者基础和品牌口碑,使爱尔眼科得以在群众中深深扎根。”谈到公司坚持的爱心文化,吴士君十分自豪。
 
       “爱尔眼科虽然是后起之秀,但我们一直在努力开拓,为增进公众的眼健康福祉而不断奋斗,使所有人,无论贫富贵贱,都能享受到眼健康的权利。这是爱尔眼科的梦想,亦是爱的梦想。”董事长陈邦在2012年社会责任报告中写下这样的话。
 
       “跟同行比,我们很有信心,但是我们的目标是不断超越自己,爱尔眼科必须努力不懈,因为患者在期待。”陈邦如是说。

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